Как выбрать систему управления производством: 10 шагов от диагностики до договора

Большинство неудачных проектов начинается с того, что сначала выбирают программу, а потом пытаются втиснуть в неё производство. Ниже - методика, которая подходит и для выбора готовой системы, и для выбора подрядчика на собственную разработку. Для малого предприятия шаги можно сжать, но не пропускать.

Перед выбором: диагностика

Главный вопрос диагностики: какие решения мы принимаем слишком поздно, слишком плохо или вслепую, и сколько это стоит? Список «нужен учёт заказов, склад, планирование, отчёты» подходит к любой системе и поэтому ничего не различает. Сравните с такими формулировками:

• «Мы обещаем клиенту срок, не зная загрузки цеха, и 30% заказов опаздывают».
• «О нехватке материала узнаём, когда заказ уже стоит на участке: в среднем 2 дня простоя на заказ».
• «Не знаем фактическую себестоимость заказа до закрытия месяца и берём убыточные заказы».
• «Приоритет заказов в цехе определяет тот, кто громче звонит».

Карта болей

Соберите руководителей продаж, производства, снабжения, склада, качества и финансов. Каждый называет три проблемы. Для каждой фиксируйте отклонение, частоту, цену, место возникновения и место обнаружения, а также решение, которое могло бы изменить исход. Отсортируйте по цене: пять верхних проблем становятся фокусом первого этапа.

Какой класс системы отвечает на какой симптом

Десять шагов выбора

1. Команда и роли

Спонсором должен быть собственник или первое лицо. Он задаёт цели и разрешает конфликты. Руководитель проекта со стороны компании хорошо знает бизнес и имеет авторитет. Ключевые пользователи, по одному от каждой службы, формулируют сценарии и проверяют решения. При нехватке опыта полезен независимый эксперт, не связанный с поставщиками.

2. Цели и метрики

3-5 целей в цифрах с текущими значениями. Например: сократить медианный срок выполнения заказа с 24 до 14 дней, поднять поставку вовремя и полностью с 70% до 90%, снизить запасы на 20% за 12 месяцев после запуска.

3. Процессы «как есть» и «как должно быть»

Опишите сквозные процессы: от заказа до оплаты, от потребности до поступления материала, от запуска до выпуска, от брака до устранения. Решите заранее, где вы готовы подстроить процесс под типовое решение, а где процесс даёт вам преимущество.

4. Требования как сценарии

Сценарий проверяем: на демонстрации система либо делает это, либо нет. Вместо «система должна поддерживать планирование производства»:

Приоритеты расставьте по методу MoSCoW: обязательно, важно, желательно, не в этот раз. Количество обязательных сценариев зависит от границ проекта и сложности процессов. Обязательно включите исключения: отмена заказа на середине, изменение конструкции после запуска, брак с переделкой, замена материала, срочный заказ вне очереди, поломка узкого места. Именно на исключениях видна разница между системами.

5. Длинный список

8-15 кандидатов из отраслевых обзоров, рекомендаций предприятий вашего масштаба и партнёров в регионе. Отсейте неподходящих по пяти фильтрам: тип производства, масштаб, локализация и требования регулятора, наличие квалифицированных партнёров, модель владения (облако или свой сервер, подписка или лицензия, возможность выгрузить данные и уйти).

6. Короткий список

Отправьте кандидатам описание компании, цели, ключевые сценарии и вопросы: опыт в отрасли, похожие клиенты, модель цены, типовой срок, состав команды. Оставьте 3-4.

7. Демонстрация на ваших данных

Это самый важный шаг. Стандартная демонстрация показывает то, что система делает хорошо, на подготовленных данных. Сценарная демонстрация показывает, как она выполняет ваши сценарии на ваших изделиях и заказах.

• отправьте сценарии и данные за 2-3 недели;
• требуйте показ в системе, а не на слайдах;
• каждый ответ «это можно доработать» записывайте отдельно с оценкой цены и срока;
• ключевые пользователи оценивают каждый сценарий: 0 нет, 1 с доработкой, 2 обходным путём, 3 стандартно и удобно;
• обязательно показ исключений.

8. Оценочная матрица

Веса определяются до демонстраций, иначе велик соблазн подогнать их под понравившуюся систему.

Разница в десятые доли балла не значима. Тогда решают референсы и пилот.

9. Референсы и пилот

Поговорите с 2-3 клиентами кандидата, похожими на вас. Спрашивайте не «довольны ли вы», а конкретно:

• сколько длилось внедрение и сколько планировалось;
• сколько стоило и сколько планировалось, из-за чего отклонения;
• что пришлось дорабатывать и как доработки переживают обновления;
• как система ведёт себя в пиковые нагрузки и как работает поддержка;
• какие показатели изменились и что бы сделали иначе.

Для дорогих решений нужен ограниченный пилот на одном участке. Условия оплаты сами по себе не определяют качество пилота: важны согласованный объём работ и критерии результата.

10. Договор

• результаты привязаны к сценариям, а не к «внедрению модулей»;
• критерии приёмки: сценарии, работающие на реальных данных;
• оплата по результатам этапов;
• процедура и ставки для изменений объёма;
• сроки реакции поддержки, особенно в период запуска;
• право выгрузить все данные в открытом формате, в том числе при расторжении;
• кому принадлежит исходный код доработок;
• запрет менять ключевых специалистов подрядчика без согласования;
• условия прекращения и передачи дел.

Подбор по типу производства

Требования мебельной фабрики под заказ и молочного завода различаются сильнее, чем требования банка и магазина. Тип производства надо определить до выбора.

Многие ERP выросли из дискретного производства и слабо поддерживают процессное. Проверяйте это на сценариях с партиями и рецептурами.

Типичные ловушки выбора

• Выбор по красоте интерфейса. Красивый экран не гарантирует соответствия процессу.
• «Всё сделаем». Ответ «доработаем» на ключевые сценарии означает несоответствие.
• Самая дешёвая лицензия при самом дорогом внедрении.
• «Как у крупных». Система для корпорации задавит среднее предприятие сложностью.
• Выбор без пользователей. Решают руководство и ИТ, а работать будут мастера и кладовщики.
• Игнорирование партнёра. Для систем с настройкой квалификация команды внедрения важнее бренда.

Статья основана на книге «Управление производством»

В книге главы 20-22 разобраны подробнее: с формулами, примерами, шаблонами и полным списком источников.

Читать первые главыО книге